Мотивация и стимулирование труда в предприятии организации

Содержание:

Цели и задачи системы

Главная цель ведения бизнеса — получение прибыли. Эффективная технология управления персоналом нацелена на увеличение показателя доходности. Чтобы достичь этой цели, новая техника стимуляции разрешает несколько основных проблем:

  • Побуждает служащих трудиться во благо общего дела;
  • Открывает новые возможности для лидеров и заставляет отстающих совершенствоваться;
  •  Устраняет текучку кадров, способствует улучшению отношений внутри коллектива;
  • Повышает лояльность трудящихся по отношению к компании и руководству;
  • Автоматизирует управление подчиненными, избавляет собственника бизнеса от необходимости постоянного контроля за происходящим.

Работник, заинтересованный в получении результата внутри компании, выполняет план в разы лучше того, кто попросту боится потерять зарплату. Поэтому технология мотивации представляет собой комплекс инновационных правил, основанных как на денежных поощрениях, так и на моральных потребностях служащих.

Система нематериальной мотивации персонала 5 основных правил создания

1. Нематериальная мотивация должна решать тактические задачи вашего бизнеса

В первую очередь, используемые стимулы должны быть направлены на решение конкретных задач, которые стоят перед вашим бизнесом. К примеру, если вы развиваете филиальную сеть, то вы должны сформировать команды, которые смогут работать по стандартам принятым в главном офисе. Соответственно ваша нематериальная мотивация должна быть направлена на обучение ваших сотрудников, например, посещение тренингов по эффективным коммуникациям и командообразованию.

2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории работников

В большинстве случаев, когда мы говорим про мотивацию, упор делается на тех людей в компании или подразделения, которые приносят прибыль. Однако, не нужно забывать, что помимо них есть еще бухгалтера, секретари, производственники. К таким людям могут быть применены не только мотивационные программы, а просто признание труда, похвала.

В компаниях малого бизнеса, где руководитель наизусть знает каждого работника, зажечь огонь в глазах каждого сотрудника достаточно легко. Задача многократно усложняется, когда речь заходит о крупной фирме. Генеральный Директор уже не может воздействовать на каждого. На данном этапе в игру вступают линейные руководители, у которых в подчинении находятся небольшие группы людей, как правило, 7-10 человек. Линейные руководители постоянно общаются с людьми из своего коллектива и поэтому знают, что может стимулировать каждого.

3. Нематериальная мотивация должна учитывать этап развития компании

В небольшом семейном бизнесе главный мотиватор – энтузиазм

Когда же компания переходит на следующий этап своего развития, когда работников становится больше и часть процессов формализуется, мотивационные программы должны быть ориентированы на признание заслуг каждого работника, но также важно и учитывать возможность коллективного признания услуг, например какого-нибудь отдела или подразделения компании

4. Правильный выбор методов нематериальной мотивации персонала

Нам часто кажется, что то, что нас мотивирует, будет мотивировать и других. Но это не так. Для того чтобы подобрать правильные методы мотивации, вам необходимо первоначально собрать информацию об истинных потребностях сотрудников. И в данном случае вам поможет пирамида потребностей Абрахама Маслоу. С ее помощью система нематериальной мотивации персонала приобретает понятный вид

Итак, важно определить какие потребности для ваших сотрудников ведущие, и разработать соответствующие факторы мотивации. 

Физиологические потребности. Если для сотрудника важна данная группа, то необходимо обеспечить ему комфортный уровень заработной платы.

Потребность в защите и безопасности

Для таких людей важно организовать дружелюбную атмосферу в коллективе
Соответственно должна быть минимизирована информация о негативных составляющих работы: банкротство, увольнения.

Социальные потребности. Для сотрудников из данной категории важно получать поддержку от коллег и руководства, также им важно постоянно находится в кругу людей.

Потребность в уважении и самоуважении. Этих сотрудников нужно одаривать постоянным вниманием. Им важно осознавать, что их действия будут оценены по достоинству.

Потребность в самореализации. Это главная потребность для креативных сотрудников
Таким людям важно заниматься творческой работой

Они способны решать самые сложные, нестандартные проблемы. 

И помните, что любой Ваш сотрудник постоянно чего-то хочет. И когда достигнуто желаемое, то потребности переходят на более высокий уровень.

5. Эффект новизны

Поощрения не должны становиться обычным явлением, потому что единообразные мотивационные программы только угнетают ваших сотрудников. Поэтому, раз в полгода стоит придумать какую-то новую мотивационную программу.

Понятие и сущность мотивации труда

Мотивация – это процесс создания стимулов для достижения поставленных целей. В процессе мотивации участвуют потребности и мотивы. Потребности – это внутреннее побуждение к действию. Процесс мотивации завершается выработкой мотива, помимо потребностей в этом процессе участвуют также и ценностные ориентации, убеждения и взгляды. Это скрытый процесс, он не наблюдаем и его нельзя определить эмпирическим путем.

От эффективной мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Каждая из существующих теорий мотивации исходит из результатов теоретических и прикладных определенных аспектов, закладывая их в основу своей концепции, вместе с тем единого подхода к определению понятия мотивации не выработано.

Подходы к определению понятия трудовой мотивации

В рамках данной статьи мы будет использовать следующий тезис, характеризующий сущность мотивации труда.

Как элемент системы управления мотивация персонала направлена на побуждение людей наиболее эффективно выполнять свою работу в рамках их прав и обязанностей. В этом плане мотивация напрямую влияет на производительность труда – навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем. В управлении организацией для мотивации персонала используется комплекс внутренних и внешних факторов.

Внутренние и внешние факторы мотивации труда

Внутренние факторы мотивации

Внешние факторы мотивации

— Интерес к работе

— Значимость выполняемой работы

— Свобода действий

— Возможность самореализации

— Развитие умений, навыков, способностей

— Условия оплаты труда

— Условия организации труда

— Социальные гарантии

— Продвижение по службе

— Оценка окружающих

По отдельности данные факторы являются малозначимыми для человека и в современных условиях их воздействие не так сильно, но при комплексном влиянии они многократно усиливают друг друга, создавая мультипликативный эффект.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

  1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
  2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
  3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого — плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Регулирование поведения посредством постановки целей.

Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида и/или организации. Процедура постановки целей при правильном подходе может служить средством мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными.

Таким образом, цели:

1) концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных направлениях;

2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;

3) могут служить для обоснования затрат ресурсов;

4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;

5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.

При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что сотрудники будут лучше мотивированы, чтобы действовать в соответствии с такими целями. Кроме того, трудные цели, воспринятые сотрудниками, увеличивают вероятность того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше.

Термин «управление по целям» (от англ. management by objectives – МВО) ввел в 1954 г. П. Друкер. Он утверждал, что бизнес содержит три сильнейших фактора, препятствующих однонаправленности усилий управленцев:

– специализация работы менеджеров (горизонтальное разделение труда);

– иерархическая структура организаций (вертикальное разделение труда);

– различные ценностные установки и личностные качества управленцев, которые приводят к различиям в видении и выполнении работы.

Управление по целям в этой связи является специальным механизмом управления, который консолидирует цели работников, выполняющих разные функции на всех уровнях управления. Само название «управление по целям» содержит терминологическую неточность, поскольку управление есть всегда целенаправленное воздействие на объект, однако в подобной неточности кроется и некоторый революционный момент, поскольку идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, «в корне перевернула логику управления».

Как отмечает Г.С. Одиорне, МВО – это техника руководства, при которой «сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием».

Цели, определяющие базис этой техники управления, могут определяться различными способами:

– цели ставит руководитель;

– руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;

– сотрудники намечают цели, которые при обсуждении с руководителем уточняются и утверждаются;

– руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

Преобладает мнение о том, что МВО базируется не на предварительной постановке целей руководителями, а на согласовании их между руководителем и подчиненными.

При этом основными элементами системы МВО являются:

1) планирование деятельности и постановка индивидуальных целей;

2) текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь);

3) промежуточная оценка результатов деятельности персонала;

4) итоговая оценка результатов деятельности персонала.

К преимуществам МВО относятся:

– построение иерархии целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);

– согласованность целей на всех уровнях управления;

– улучшение идентификации сотрудников с целями организации;

– объективность критериев оценки труда и вознаграждения;

– развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;

– повышение эффективности планирования и организации;

– постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

Управление по целям является эффективным инструментом менеджмента, методом повышения мотивации работников. Однако для его разработки и внедрения требуются время, детальная проработка всех элементов, заинтересованность руководства и сотрудников.

Система нематериальной мотивации

Руководители компаний или владельцы частного бизнеса часто стремятся внедрить в свои предприятия системы нематериальной мотивации, что позволит мотивировать работников без больших затрат. К сожалению, мало кто может вспомнить какие-то методы, кроме «Доски почета». Еще бывает, что сотрудники получают корпоративные тренинги, а также под видом социального пакета медицинскую страховку и оплачиваемое питание. Но последнее относиться к косвенной материальной мотивации, так как на это компания должна тратить деньги. Нематериальная мотивация – это безденежная мотивация.

Если говорить о нематериальных стимулах, то это гибкий или свободный график работы, дополнительные выходные, благоприятная атмосфера в коллективе, похвала руководителя, возможность роста по карьерной лестнице, а также лояльное отношение к стилю одежды и отсутствия боязни говорить с руководителем о собственных трудностях и достижениях.

Если в арсенале руководства есть нематериальные методы, то это демонстрирует, что компания лояльна к своему персоналу и желает обеспечить для своих работников хорошие условия работы. Невысокая зарплата или гибкий график работы могут быть хорошей компенсацией к невысокой зарплате.

Но даже в том случае, если компания имеет финансовые возможности давать надбавки к зарплате как премии и бонусы, этого может быть не достаточно. Часто можно встретить примеры, когда люди увольняются с высокооплачиваемой работы, потому что потеряли интерес или не видят в ней перспектив.

Более сильной мотивацией может стать обычная похвала начальника, нежели очередная премия. Есть примеры директоров, которые регулярно пишут благодарности для сотрудников, которые отличились. Они оформляются на специальном бланке и выдаются с рамкой, подписью руководителя и печаткой. На это у директора идет минимальное количество времени, но с помощью этого метода он добивается большего результата, чем денежными премиями. Работники компании ценят похвалу руководителя и всегда вешают такую грамоту около своего рабочего места.  

Нематериальная мотивация скорее является элементом стратегии, она делаются на долгосрочную перспективу, это не моментальное поощрение целого отдела или одного сотрудника. Потому, если сравнивать нематериальное и материальное стимулирование работников, нельзя сказать, что какой-то метод лучше другого.

Комплексная система мотивации персонала

Компоненты системы

Инструменты системы

Цели мотивации

1

Система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм

Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации

Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов

2

Образ организации в глазах персонала и внешнего мира

Различные формы информации об организации

Единая ориентация в восприятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации

3

Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества

Формы и методы распределения результатов, система участия в капитале и собственности; развитие отношений партнерства

Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.

4

Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации

Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи

Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности

5

Оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами

Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д.

Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

6

Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников.

Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования кадрового потенциала

Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность.

7

Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации

Сокращение рабочего времени; гибкие и скользящие графики

Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность времени труда

8

Доведение до работников сведений о делах организации

Журналы и справочники организации; собрания коллектива; ответы о работе; совещания работников

Положительное влияние на поведение и развитие личности. Знание результатов и сознательная корректировка целей. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений.

1) проведения анкетного опроса работников (в анонимной форме) и обработки полученных данных;

2) оценки качества управления мотивацией, выявлении недостатков и проблем в этой сфере;

3) разработки и утверждения приказом плана мероприятий по устранению или нормализации проблем и недостатков;

4) реализации утвержденного плана;

5) повторного проведения анкетного опроса работников (в анонимной форме) и определения, насколько принятый план мероприятий оказался эффективным.

Наиболее распространенные KPI и система их измерения / расчета

Ключевые показатели эффективности

Система измерения / расчета

Коммерческие показатели

Выручка

План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)

Прибыль

План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)

Дебиторская задолженность (ДЗ)

План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)

Другие показатели

План/факт

Качественные (некоммерческие) показатели

Своевременность подачи отчетов

План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)

Выполнение плана посещений клиентов

План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)

«Текучка» персонала

План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)

Количество новых привлеченных клиентов

План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)

Другие показатели

План/факт

Советы эксперта Разработка системы мотивации персонала какие ошибки допускают руководители


Сергей Чуфистов

Директор по развитию “Вау! Холдинг” 

Для любой организации, будь то небольшая фирма по производству канцелярских товаров или крупный холдинг, важно стимулирование сотрудников на повышение качества своей работы. Зачастую разработать систему мотивации не удается просто потому, что сам руководитель становится причиной создания не комфортных условий, способствующих ухудшению работы коллектива

Какие именно действия, слова и поступки начальника приводят к нарушению и ослаблению качества работы персонала, рассказал директор по развитию “Вау! Холдинга” Сергей Чуфистов.

Нелогичность и непоследовательность в поведении начальства

1. Неадекватные условия штрафования сотрудников и получения премий.

Когда получить штраф или лишиться премии можно за малейшую недоработку или ошибку, совершенную в процессе работы, или, что еще хуже, нет систематичности и конкретных условий для получения штрафа или премии.

Сегодня одного сотрудника оштрафовали или премировали за определенное действие, а завтра на такой же поступок махнули рукой. Часто встречаясь с такой ситуацией, человек просто перестанет понимать смысл таких явлений как штраф и премия. Он не будет знать, чего ждать от такого руководителя, и не будет стараться работать лучше.

2. Неоправданные и рискованные эксперименты в управлении предприятием.

К примеру, руководитель, начитавшись умных книжек решил провести эксперимент и, внезапно, ставит задачу реанимировать «мертвую» базу клиентов за 2 дня, бросив все остальные дела. Сотрудник, пытаясь быстро переключиться на срочное задание, сомневается в его пользе и воспринимает его как прихоть начальника.

В последствии эта работа выполняется без должного внимания и не приносит результатов. Показатели работоспособности сотрудника снижаются, а затем отражаются на его премии или заработной плате.

Отсутствие подробных объяснений

1. Неоправданное наказание.

Не стоит делать поспешные выводы и наказывать персонал, не разобравшись в причине ошибки неправильно выполненной задачи. Бывает, что руководитель дал задание, но объяснил его суть не достаточно ясно и не убедился в том, что сотрудник его понял.

Потом начальнику было некогда отвечать на текущие вопросы, а затем оказалось, что работа сделана не правильно, плохо или вообще не готова в назначенный срок. Тогда руководитель делает вывод о некомпетентности сотрудника и наказывает его. Такая ситуация точно станет причиной снижения мотивации на продуктивную работу.

2. Задержка заработной платы.

Эта ситуация сама по себе сильнейший нарушитель системы мотивации для персонала. Еще сильнее ее может усугубить отсутствие объяснения причин руководством.

Публичный “разбор полетов” и отсутствие признания заслуг

1. Публичное принижение, крик, обвинения в адрес сотрудника.

Для этого существует негласное правило: хвалить при всех, ругать наедине. Часто сотруднику может быть психологически сложно справиться с таким давлением, и его желание усердно работать тут же пропадет.

2. Отсутствие одобрения усердной работы сотрудника.

Он старался, работал, выполнял поставленные задачи на высоком уровне и не получил обратной связи от начальства. В конце концов, оставшись незамеченным, сотрудник перестанет стараться. Кроме того, одобрение — это подтверждение того, что человек действует в правильном направлении. Одобрение способствует стремлению к дальнейшему развитию в профессиональном плане, а вот его отсутствие плохо скажется на мотивации.

Таблица 2.3 — Состав и структура трудовых ресурсов ООО Светлана

Показатели

Годы

Абсолютное изменение, в тыс. руб.

Тем роста

2006

2007 г.

2008 г.

чел.

% к итогу

чел.

% к итогу

чел.

% к итогу

2007 г. от 2006 г.

2008 г. от 2007 г.

2007 г.

/2006 г.

2008 г. /2007 г.

Среднегодовая численность, всего

в том числе:

5

100

9

100

12

100

4

3

180

133,3

— служащие (мастера-профессионалы)

руководители

бухгалтер

специалисты (менеджер, администратор)

рабочие (продавец)

3

1

1

80

10

10

5

1

1

1

1

55,6

11,1

11,1

11,1

11,1

7

1

1

2

1

58,4

8,3

8,3

16,6

8,3

2

1

1

2

1

150

100

100

140

100

100

200

100

По данным таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ООО «Светлана» занимают мастера-профессионалы: в 2006 году — 80%, в 2007 году — 55,6%, в 2008 году — 58,4%. В 2007 году по сравнению с 2006 годом среднегодовая численность мастеров-профессионалов увеличилась на 150%,. В 2008 г. по сравнению с 2007 г — на 140%. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Светлана» приведена в таблице 2.6

Основную долю работников ООО «Светлана» занимают женщины — 83,3% в 2008 г. Средний возраст работающих ООО «Светлана» — 26 — 36 лет. Средний стаж работы на данном предприятии — 2-5 лет.

Большинство работников предприятия имеют среднее образование — 83,3% в 2008 г.

Динамика изменения численности персонала представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Изменение численности персонала ООО «Светлана»

Наименование показателя

2006

2007

2008

Абсолютное отклонение

2008 г. к 2006 г.

Темп роста

2008 г. к 2006 г., в %

Численность на начало года, чел.

1

5

9

100

Принято, чел.

5

6

5

100

Выбыло, чел.

1

1

2

1

200

В т. ч. по собственному желанию, чел.

1

1

2

1

200

Численность на конец года, чел.

5

9

12

7

240

Коэффициент оборота по приему

1,2

0,66

0,41

-0,79

34,2

Коэффициент оборота по выбытию

0,2

0,11

0,17

-0,3

85

Коэффициент текучести

0,2

0,11

0,17

-0,3

85

Коэффициент замещения рабочей силы

0,16

0,16

0,4

0,24

250

Из таблицы видно, что в ООО «Светлана» число выбывших сотрудников в 2008 году составляет 2 чел., что на 1 чел. больше, чем в 2006 г. Коэффициент текучести кадров в 2008 г. составил 0,17 против 0,2 в 2006 г. — произошло уменьшение коэффициента текучести на 0,3. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стабильностью работы предприятия.

В целом, необходимо отметить, что численность сотрудников ООО «Светлана» с каждым годом увеличивается, сотрудники фирмы ежегодно проходят обучение по различным программам, однако, число сотрудников, в отношении которых применялись какие-либо меры по развитию очень мало, что говорит о необходимости развития коллектива в профессиональном плане.

Пошаговая инструкция по разработке системы мотивации персонала

Шаг №1. Сообщаем о планах повысить мотивацию персонала

Сначала нужно подготовить почву и сообщить о намерении повысить мотивацию сотрудников к работе

На этом этапе важно подробно рассмотреть различные варианты на общем собрании. Конечно, на крупном предприятии подобное совещание провести затруднительно

Чтобы решить эту проблему, можно написать письмо от имени генерального директора, где будут подробно изложены меры.

Шаг №2. Изучаем персонал

Изучите свой персонал, составьте портрет коллектива. Вам нужно понять, каким опытом  обладают ваши сотрудники,  какого они возраста, какова специализация, образование, кто работает на результат, а кто просто выполняет текущую работу. 

Чтобы понять, как мотивировать персонал, нужно изучить их потребности. Это можно сделать на момент приема специалиста на работу

Кандидат должен заполнить анкету, где он оценивает важность вопроса по шкале от 1 до 10

В анкете должны быть следующие блоки вопросов:

  • Условия труда (рабочее место, зарплата, известность компании, стабильность, возможные привилегии);
  • Возможность реализации (карьерный рост, лидерство, должность);
  • Межличностные отношения между сотрудниками компании. 

Анкетирование нужно проводить и среди работающих сотрудников. Для этого требуется анкета с расширенным списком вопросов. Вопросы должны затрагивать не только потребности персонала, но и то, удовлетворяет ли их компания.В анкете оставьте поля для личных пожеланий. Считается, что ответы  в анкете будут более честными, если проводить анкетирование анонимно.

Шаг №3. Анализируем систему мотивации других компаний

Желательно изучить управление мотивацией персонала в других компаниях. Определите уровень зарплаты, премии, компенсационные пакеты. Рассмотрите все виды мотивации персонала, найдите, что наиболее часто используют ваши конкуренты.По данным анализа вы сможете по аналогии продумать систему мотивации и установить наиболее подходящие методы для вашей сферы деятельности.

Шаг №4. Проводит опрос персонала

Важно проанализировать мнение персонала. Проведите опросы или раздайте анонимные анкеты

Желательно учитывать специфику каждого отдела и составить для них разные виды анкет. Такой анализ поможет выбрать наиболее подходящий стимул для персонала. 

Шаг №5. Внедряем систему мотивации

Перед тем как внедрить систему мотивации, расскажите своему персоналу о запланированных новшествах. Расскажите им о сроках введения новой системы, что изменится в работе компании, как это скажется на рабочем дне персонала и какую выгоду новая система принесет сотрудникам. 

Почему система мотивации персонала может не сработать

Первая причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить – формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.

Чтобы оклад соответствовал ожиданиям сотрудников, HR-служба должна регулярно (не реже раза в год) организовывать мониторинг рынка труда. Компании обычно используют один из следующих методов:

  1. Покупка результатов готовых исследований. Но следует понимать – нельзя просто доверять полученным данным. Выполняться обзоры рынков могут по различным выборкам. В том числе, данные по зарплатам лишь в российских либо только иностранных компаниях, или компаниях, заплативших средства за участие в обзоре, либо по предприятиям определенной отрасли. Поэтому перед использованием данных результатов сотрудники HR-службы должны провести свой дополнительный анализ.
  2. Самостоятельное проведение мониторинга рынка труда. Довольно сложный вариант, поскольку в работе многих компаний используется серая зарплата. Мониторинг можно доверить HR-службе. В штате крупных либо средних компаний рекомендуем привлечение штата специалиста по льготам и компенсациям. В небольших компаниях сбор данных может производиться заместителем либо секретарем директора.

Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и задачам работы компании.

Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия. Могу рекомендовать следующую схему, как разработать систему мотивации персонала:

  1. Советом директоров определяются цели деятельности компании в течение определенного периода – в частности, на полугодие.
  2. Доведение целей до гендиректора, который передает эту информацию вице-президенту и так далее. Глобальная цель по мере дальнейшей передачи по иерархической лестнице должна разделяться на подцели по отделам и сотрудникам.
  3. Когда установлены подцели, нужно задать период их достижения. Также стоит сформировать методику и критерии оценивания достижения цели (качества работы).

Следовательно, премиальная схема будет действовать, если обозначены временные сроки и установлена четкая схема оценки результатов. Сотрудникам будет известно, за что им предоставляются бонусы, как они сами смогут влиять на достижение целей – обеспечивается довольно мощный стимул в работе.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Колокатов, Генеральный Директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва

Довольно часто в планы акционеров и Генеральных Директоров включаются завышенные финансовые данные – одна из самых распространенных ошибок. Руководители уверены, что сотрудники будут эффективнее работать в стремлении достичь указанных показателей. Но в итоге лишь возникает демотивация – сотрудникам становится понятна нереальность своих планов, поэтому нет резона тратить множество сил и времени для их выполнения.

Другая распространенная ошибка – в работе руководителей среднего и низшего звена, которые используют мотивацию на усмотрение руководителя. Сотрудник в таком случае не может объективно понимать, за что ему была предоставлена премия, и что нужно предпринять для её получения в будущем.

Также характерна проблема в виде пересекающихся поручений для подразделений либо отдельных менеджеров. Гендиректор полагает – частично совпадающие задачи позволят повысить здоровую конкуренцию. Но в действительности, возникает борьба менеджеров – либо стремятся выжить друг друга из компании, либо прекращают работать над проектом оба.

Третья причина – менеджеры не задействованы в создании схем мотивации. Пока менеджерам не станет понятным механизмом оценки результатов работы сотрудников, рассчитывать на эффективность премиальной мотивации не приходится. Поэтому службе персонала предстоит рассказать менеджерам о принципах оценивания труда сотрудников, какую пользу обеспечивает такая система мотивации персонала в организации. Разработка и внедрение оценочных и премиальных схем должны вестись службой персонала совместно с менеджерами – чтобы обе стороны понимали процесс и добивались эффективного результата.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector